餐厅管理怎么做「餐厅如何做好出品稳定性一文教会你使用DMAIC五步法管理工具」

最近一位做中餐的老板跟我说，他对自己的餐厅出品一直不是很满意，问有没有什么办法或什么工具可以帮助员工做好产品管理。

我说你确定要讲产品管理吗？产品管理涉及的范畴可就大了，几本书也写不完啊。

我问他你看到了些什么现象吗？

他说是经常看到自己餐厅的出品“时好，时坏”、“不稳定”，也经常会接到顾客投诉，点评上产品投诉率也不低。

你看，我们的一些管理者、经营者，通常要把问题讲清楚还真不容易，通常需要几个回合才能把问题定义清楚。

好了，终于确定要谈“稳定性”的问题了。的确，“稳定性”事关重大，为什么？

1、餐饮经营的底层逻辑是QSC（产品、服务、环境）。有很多人反对，说这是把麦当劳的东西生搬硬套，这是不适合咱们中餐的。但我还是坚定地认为，麦当劳这套经营逻辑，其实已经无私地分享给了全世界餐饮经营者了，早懂早受益。

2、做餐饮不是做工业产品、不是简单地卖东西赚钱。餐饮的第一经营要素还是产品，毕竟顾客进店的第一需求就是吃东西，而不是进商场看电影或购物。所有做餐厅生意的门店，无论大品牌还是小夫妻店，其经营逻辑都是一样的。

3、为什么要讲“稳定性”呢？很简单，客人今天吃的和昨天吃的同一道菜不一样（或甜了、或咸了、或凉了等等，总之跟之前顾客的体验不一致），那还能使顾客下次再来吗？如果没有了下一次（餐饮的高频消费特点）这样的生意还能继续吗？如果通常客人都只来一次，或勉强进店也是没得选择，那这样的门店还能继续生存下去吗？

所以，讲稳定性，其实就是谈到产品经营的核心，也是餐厅生意能不能持续的关键所在。

那如何才能使产品保持稳定性呢？可能每家企业都有自己的作业系统和方法论。就连一个小夫妻店、大排档他都可能有自己的办法来保持产品稳定性，但尽管如此，稳定性的问题依然存在。

为什么会这样呢？因为餐饮的产品和工业化产品（如手机、化妆品等）制造过程相差悬殊。

大家都知道工业化产品的生产流程，大致经过研发、设计、打样和批量生产环节，而控制产品质量的质检部门的位置、角色都都相当重要。

在传统制造业车间，品质的稳定性（即产品质量的监控）基本上由质检人员进行把关。而先进的智能化生产车间，批量产品生产早已由生产线上的机器人取代，质检这个岗位也已经实现智能数控了。

像上述制造业车间的产品生产流程和品质控制模式在餐厅生产环境中几乎是不可能实现的。很重要一点就是，餐饮业的绝大多数产品生产环节仍然需要人来做，这就带来了产品稳定性、缺陷和误差的问题。

即便是麦当劳、肯德基这类被认为标准化程度很高的西式快餐，像汉堡、薯条、炸鸡这类产品，仍然需要人工制作。现场供餐的消费场景需求，也使这类产品是无法进行大规模制作的。

餐饮产品的不稳定性，正是餐饮这个行业发展的硬伤。餐饮行业的分散性和劳动密集性决定了这个行业的本质特征——即很难真正意义上实现工业化生产。它的生产效率、规模效益也一定不能与制造业和科技行业相比较，这里就不再展开。

说回餐饮产品稳定性问题。有没有什么办法解决这个问题呢？不能说彻底解决，但可以持续改进。

持续改进的理念，是普遍适用企业经营管理、品质管理的一套优秀管理思想和管理工具。尤其在工业化、标准化普遍不高的服务业、餐饮业，则更加需要这类贴近行业特征的，手工劳动性很强的和非常依赖于人工制作产品的管理思维。

本公众号也有几篇文章是关于经营和质量管理的，如TQM全面质量管理、产品生产管理等，但都是站在管理思想和管理流程的角度。今天要介绍的一个专门针对产品的改进工具，我相信会对大家改进产品稳定性会有一定的帮助。

这就是“DMAIC”。虽然，它更多的仍是为工业企业、制造业所广泛使用，但其内涵实质、实操性仍然适合于服务业和餐饮业。

“DMAIC”其实是由五个英文单词组成的循环改进步骤，重点：它是一个循环的过程，有点类似PDCA，只不过PDCA更关注的是工作过程管理，而DMAIC更专注于产品质量改进。下面我们就展开来看看“DMAIC“的构成。

第一步：D（DEFINE，定义）

指定义质量问题。如，是关于外观还是份量的问题，又或是关于其他方面的质量问题，都必须要定义清楚之后才能展开后续的行动。

如何定义呢？首先我们要对提供的餐饮产品制定品质标准，每家企业、不同品类的产品，它的质量标准不一样，我们可以站在顾客的角度思考：顾客对产品质量的要求是什么？

可能你会说是“好吃”，对不起，好吃很难成为质量标准，因为每个人对好吃的体验不同，对同一道菜，有人说很好吃，有人会说一般，因此，如果将好吃当成质量标准的话，那么将会很难判定质量优劣。

好吃是很难被测量的，那外观可以吗？产品外观，俗称卖相，就可以成为一个质量标准，这也是顾客关注的（如出品长相难看一定会让顾客失望），那怎么测量外观呢？我们后边再讲。

除了外观，温度、份量都可以列为品质标准。总结起来，餐饮产品质量标准大致可以有这些维度：

外观——长相难看，没有颜值，就不受欢迎

温度——冷饮要冷，热菜要热，这是最基本的质量

份量——大小多少要有个数，一般都会有份量和规格标准

那么生熟、口感这些能列为质量标准吗？可以！只要能被测量和监控的都可以列为品质标准，不仅如此，在半成品加工阶段都可以有质量监控，关键在于对你来说这方面是不是重要和优先的，毕竟每一样管理的增加都是需要成本的。

第二步：M（MEASURE，测量）

定义产品质量标准就是为了能在日常被监测，以便形成一个质量管理程序。

测量，就是根据产品质量标准对照正在销售的产品进行定期和不定期的检查，而后进行分析误差和找出品质改进的机会。

在传统餐饮中，由于较少有监测手段，一般都是靠厨师随机品尝一下是否合格就出餐了，可想而知，这样对产品稳定性起到的作用不大。

很多年前我在西式快餐工作的时候，对产品质量的监测就已经做得非常好了，我觉得一些做法至今值得其他企业学习。

最常用的是外观对照表，就是目测。每个产品都有事先拍好的颜色对照图，产品一出餐就需要对照墙上张贴的标准产品颜色卡进行对照并找出误差。

其实目测是成本最低和最容易实现的测量方法，关键在于要订出标准，如颜色、外观、形状，这些都是可以通过目测来判断的。

还有就是使用温度计。我记得那个时候，我们做值班管理都要在口袋中挂个温度计，在整个值班管理中，经理都要对各类产品用温度计测温，并记录下结果。如经常要测温的就是现调可乐，可乐的出餐温度必须要保持0度，所以就要加冰块，如果没加冰块的可乐温度就达不到要求。除了饮品，起他汉堡、鸡肉等产品都有明确的温度要求，这些都要用到温度计。

那个时候每家餐厅都会配备一个测量工具箱，里面包含温度计、糖度仪、卷尺、重锤、电筒等各类工具，你看看这个配置，就知道麦当劳、肯德基他们是为什么如此重视产品质量的了。

当然，现在科技进步很快，对产品质量的监控很多已经实现机器设备的智能化和数字化管理。但对传统中餐和一些小餐饮企业来说，仍然差距较大。

第三步：A（ANALYSIS，分析）

测量的目的就是分析原因找出造成品质误差的原因。

一般来讲，造成品质误差的原因可能有这些方面。

员工操作造成的产品质量误差：

1、员工没有按标准进行操作。这点在餐饮行业非常具有普遍性，因为员工在长时间重复工序中难免会出现误差。

2、如果是操作问题引起的误差，这时就要进一步分析，是员工不会做，还是员工会做却没有做好。

3、再深入一步，如果是新员工没做好，那是为什么？如果是老员工没做好又是为什么？

4、要逐一找出原因，不要停留于问题的表面现象。

机器设备造成的产品质量误差：

机器设备如果维护不好、老化，都会造成产品质量问题，在一家专业餐厅，机器设备要求：

1、定期保养和维护

2、经常性地保持清洁

3、监测参数是否正常

其他方面的原因：

1、物料是否正确

2、工作流程是否顺畅（流程阻碍会导致产品没有在正确的时间内生产）

第四步：I（IMPROVE，改进）

前边讲到持续改进这个理念。改进是一种工作方式，尤其在餐饮业，它很难像制造业和高科技企业一样大规模和高效生产。餐饮是一个很重视现场生产、制作的业态，非常依赖于人工作业，所以也很讲究团队协作。

持续改进的理念既是一种团队文化，又是一种工作方式。这种方式的总结起来有三个特点：

1、所有的产品和流程都有操作标准，都有据可循。透明化才能体现高效，而不像中餐那样，模棱两可。不断地去定义清楚什么是标准，不断地去规范标准、维持标准。

2、不要求一次做到极致，而是时刻保持协同。如丰田，就很讲究现场管理，通过看板来公布质量问题和改进行动，目的就是人人参与，共同做好质量管理。所以，餐饮管理是很讲求协同效应的，核心就是发动群众的力量。

3、不断做好就需要一种领导力，那么现场主管、店长就非常关键了。就像车间的班组长一样，现在主管担负产品质量监测、人员协调和激励。

4、持续改进用在餐饮业，就不需要像制造业一样，用非常严格的六个西格玛来衡量误差。餐饮是持续连贯的，以顾客体验为重的一种现场作业，那么管理的核心就是员工，因为一切的产品交付皆依赖于每一位员工，所以持续改进的焦点还在于员工的培训和发展。只要员工优秀，产品交付和顾客满意就不成问题，这跟制造业是很大的不同之处。

餐饮的经营重点就是产品，这是顾客的基础诉求。因此，把改进这一步贯彻好，对于产品质量改进和维持标准是相当重要的一环。

第五步：C（CONTROL，控制）

这一步很关键，做不好会功亏一篑。

很多传统餐饮管理都在这里就止步了，很可惜，没有将改进的成果进一步咀嚼提炼，形成可供复制的新知识讨论体系。

所以，最后一步需要做到：

1、巩固改进成果。

2、建立新的标准。

3、优化和升级工作流程。

如何巩固改进成果？不只是简单的总结、表彰和激励，这些当然是需要的，但不应止于此。

我们要巩固的是成果，但什么是成果？餐厅的进步很难用一两项指标来进行界定，也很难以一两项独立因素来衡量成果。

那究竟我们应该巩固什么呢？其实是行为！这也是餐饮这个业态比较重要的特点。

从个体来说，一个人因为建立了正确良好的行为习惯才导致他有可能会取得出色的工作成果。

从群体来说，正是众多的正向行为的持续累积，才导致了整体的成果达成。

说得再简单一些，就是作为管理者你要用心去看，要去发现组织内每个人的变化是什么。他有没有改变，改变了哪些行为习惯。这是对管理者的挑战，尤其是传统餐饮管理者，过度关注绩效结果而忽视员工的行为过程，这种简单粗暴的管理方式将很难再有市场了。

其次，通过持续改进，形成了新的工作标准。这些新的产品操作标准，可能来自于基层和一线员工，往往这种底层的实操经验可以提供给组织创新以不同的视角。

比如，麦当劳就推出“make for you”为你定制汉堡，这项变革旨在满足消费者对汉堡千篇一律毫无创新的回应。消费者可以根据自己的爱好，挑选汉堡肉馅的种类和片数，同时在点餐系统上也做了定制开发。

这项改变就是来自一员工经常被顾客询问，“能不能加量？”“能不能换中肉馅？”的呼声。

实际上根据顾客订制的模式员工需要付出更多操作步骤和工序，也会影响效率，但相对于顾客满意，损失一些效率看起来得到的更多。这就是来自于一线的最佳实践案例（best practice）

最后就是优化和升级工作系统。个人和组织是相互交织、跌交的有机体。个人如果不升级认知和能力，最终也会影响组织难以沉淀出优秀的工作经验和流程（这称为组织资产）。

总结：如果想改进产品稳定性，做点对点的整改，通常难以奏效。正确的做法是导入一种管理思想和理念模式，进而不断去强化和培养正确的思维习惯，这就是持续改进的理念。同时，如果没有系统性的监测、分析和改进机制，餐饮的产品管理将变得愈加复杂困难，DMAIC就是这样一个管理闭环，透过每一步的实施，深入挖掘原因和背后的行为习惯，并通过不断实践、优化，持续总结出可复制的产品管理方案，进而沉淀为组织优势能力。

质量管理,Quality Management